La professionnalisation du secteur fait exploser les écarts de rémunération, plaçant le Chief Investment Officer (CIO) au cœur des stratégies de gouvernance et de transmission patrimoniale.
Le marché mondial des family offices n’a jamais été aussi structuré, compétitif et inégalitaire. La dernière édition du Global Family Office Compensation Benchmark Report 2025 (KPMG × Agreus) révèle des écarts de rémunération spectaculaires entre régions, mais aussi une profonde transformation culturelle : le CIO n’est plus un simple gestionnaire, il devient le pivot stratégique d’un patrimoine familial qui s’institutionnalise.
Un marché mondial en mutation (et mieux mesuré)
Les données recueillies s'appuie sur 585 professionnels interrogés (et 20 entretiens qualitatifs), montrant une tendance nette : la professionnalisation s’accélère, la gouvernance se renforce et les attentes de performance se rapprochent désormais des standards des fonds d’investissement.
- 62 % des répondants ont eu une hausse de salaire sur 12 mois, principalement liée à l’inflation et à la montée en complexité des portefeuilles.
- Le coût d’exploitation le plus fréquemment cité se situe entre 0,6 % et 1 % des AuM (36 % des répondants), contre 0,1–0,5 % auparavant (32 %).
- La taille d’AUM la plus courante est désormais 500 M$–1 Md$, signe d’un palier de maturité atteint.
Les CIO au sommet de la hiérarchie salariale
La fonction de CIO cristallise cette évolution :
- Amériques : environ 16 % des CIO passent le cap de 1 M$ annuel (fixe + bonus) ; c’est le niveau le plus élevé au monde.
- Asie & Moyen-Orient. Les packages n’atteignent que rarement le seuil US à 1 M$ ; des benchmarks indiquent des fixes typiques autour de 264 000–396 000 $, avec davantage d’incitations long terme (co-investissement, carried, bonus différé).
- Europe. Les CIO européens sont largement en-deçà des pics américains : la fourchette la plus fréquente se situe entre €264 001 et €396 000 de fixe annuel, avec des variables souvent élevés.
La proportion de C-level (CEO, CIO, CFO, COO) ayant perçu un bonus a atteint 84 % en 2025. Parmi eux, 28 % bénéficient désormais d’un plan de rémunération à long terme (LTIP) — preuve que la fidélisation devient un enjeu stratégique.
Pourquoi de tels écarts ?
Plusieurs dynamiques expliquent la domination américaine :
- Taille & mix d'actifs
Aux États-Unis, de nombreux offices gèrent plusieurs milliards, avec une allocation plus institutionnelle (PE, VC, infra). Le CIO agit en Chief Risk Officer, directement responsable du rendement net de frais dans un cadre plus sophistiqué. - Maturité du modèle
Nés dès les années 1980, les family offices américains ont intégré des standards de gouvernance et de reporting proches des asset managers. La rémunération suit la sophistication opérationnelle. - Guerre des talents
Le vivier provient du private banking, de la gestion d’actifs ou du private equity. Pour rivaliser, il faut proposer : fixe élevé, bonus indexé performance, participation capital/incentives. - Culture du résultat
La rémunération est directement corrélée à des indicateurs tangibles (dépassement de benchmark, rendement net, MOIC).
En Europe, les bonus restent plus discrétionnaires, souvent liés à la satisfaction du principal.
Les marqueurs d'une professionnalisation accélérée
Les chiffres traduisent une mutation structurelle :
- 44 % des family offices opèrent désormais sur deux sites ou plus (contre 30 % en 2023), illustrant une mondialisation des patrimoines.
- 43 % gèrent les intérêts de deux générations (en hausse par rapport à 38 % en 2023).
- 51 % disposent d’un plan formel de succession.
- Et dans plus d’un cas sur cinq, le CEO est encore un membre de la famille - preuve que la transition vers une gouvernance pleinement externe reste en cours.
Parallèlement, la diversité de genre régresse légèrement : seules 22 % des positions senior sont occupées par des femmes, un chiffre en baisse dans la plupart des régions sauf en Asie et en Australie.
Le coût du talent et le retour sur investissement
Le rapport établit un lien clair entre le niveau de rémunération et la taille des AUM, mais aussi entre rémunération et gouvernance. Les offices les mieux structurés (comité d’investissement, reporting consolidé, allocation stratégique formalisée) versent les salaires les plus élevés - mais affichent aussi les meilleures performances à long terme.
Loin d’être une dépense, la rémunération du CIO devient un levier de rendement et de stabilité : dans un contexte de désintermédiation, de marchés volatils et de transmission générationnelle, le CIO est le garant de la continuité. Son rôle dépasse la pure allocation d’actifs : il incarne la stratégie, la gouvernance et la culture financière de la famille.
Europe : rattraper le retard, autrement
Pour les family offices européens - et particulièrement ceux basés au Luxembourg, en Suisse ou à Monaco - le défi est clair : rivaliser sans suivre mécaniquement le modèle américain.
Trois leviers se dessinent :
- La flexibilité.
Offrir aux CIO davantage d’autonomie sur les choix d’investissement, la construction d’équipe ou la structuration des véhicules d’investissement peut compenser un différentiel de salaire. - L’intéressement.
Les plans de co-investissement ou de carried interest (observés dans 38 % des offices européens) alignent les intérêts du CIO sur ceux de la famille tout en maîtrisant les coûts fixes. - L’attractivité non financière.
Localisation, qualité de vie, proximité avec les familles et stabilité réglementaire restent des arguments différenciants pour recruter des profils seniors lassés de la pression institutionnelle.
Une gouvernance à repenser
La question n’est donc pas seulement : « combien payer ? ».
Elle devient : « quelle valeur stratégique créer ? ».
Les family offices qui alignent rémunération, performance et vision à long terme attireront les meilleurs talents — ceux capables d’assurer la continuité du patrimoine au-delà des générations. Dans un environnement où la moitié des fortunes familiales se redéploient sur plusieurs juridictions, le CIO est plus que jamais au cœur de la géographie du pouvoir : à la croisée du capital, du temps et des valeurs.
Source :
Global Family Office Compensation Benchmark Report 2025 — KPMG Private Enterprise × Agreus Group.
