Que font des maisons comme CHANEL, Edmond de Rothschild, Christie’s ou l’Hôtel Plaza Athénée pour repousser encore les standards de l’expérience client ? Quelles stratégies de talents permettent à Kering, Lombard Odier ou Bonhams de préserver une attractivité, une expertise et une qualité de relation uniques ?
Le 15 octobre à Paris, NOVA réunira pour la première fois ces différents univers autour d’une même interrogation : comment maintenir et élever ses standards d’excellence lorsque les clients, les générations, les talents et les technologies changent simultanément ?
Si l’après-midi du NOVA Wealth Summit réunira entrepreneurs, family offices et acteurs du wealth management autour des grands enjeux de l’investissement et de la gestion de patrimoine, la matinée réunira, quant à elle, une centaine de DRH, membres de Comex et dirigeants People & Talent issus des organisations qui servent les clientèles les plus exigeantes.
Avec des speakers et participants venus notamment de Paris, Luxembourg et Genève, l’objectif est de croiser des modèles qui se rencontrent encore trop rarement : banque privée, family offices, luxe, hospitality, maisons de ventes et autres maisons d’exception.
La prochaine génération ne reçoit pas seulement un patrimoine
Pour les acteurs du wealth management et les family offices, le changement générationnel constitue naturellement l’une des grandes transformations en cours. Mais l’enjeu dépasse largement la transmission des actifs.
Le Global Family Office Report 2026 d’UBS, réalisé auprès de 307 family offices dans plus de 30 marchés, révèle ainsi que seuls 35 % disposent d’un plan de succession défini pour le family office lui-même et seulement 27 % d’un processus structuré pour former et préparer les héritiers à leurs futurs rôles.
Le constat est intéressant : une famille peut avoir extrêmement bien organisé ses investissements et rester beaucoup moins structurée lorsqu’il s’agit de transmettre les compétences, les responsabilités, la gouvernance ou la culture qui accompagnent le patrimoine.
J.P. Morgan observe parallèlement que plus des trois quarts des familles et family offices cherchent désormais activement à engager la Rising Generation, à travers l’éducation patrimoniale, l’implication dans l’entreprise familiale ou le family office, la philanthropie, la rencontre avec des conseillers ou encore une expérience professionnelle extérieure. Près d’un tiers estime néanmoins avoir encore besoin d’aide pour préparer cette génération à prendre le relais.
Cette question de la transmission trouve des équivalents évidents dans d’autres univers premium. Une maison de luxe doit transmettre ses savoir-faire et ses codes tout en restant désirable pour de nouvelles générations. Un palace doit préserver une culture du service tout en faisant évoluer l’expérience. Une maison de ventes doit maintenir une relation avec des familles de collectionneurs dont les usages et les attentes se transforment.
Ce qui doit être transmis n’est donc pas seulement un patrimoine ou un savoir-faire : c’est aussi une culture.
De nouveaux talents pour de nouveaux standards
Cette évolution oblige mécaniquement à repenser les compétences.
Le family office lui-même se professionnalise. Les structures les plus importantes recrutent désormais des profils de plus en plus spécialisés et se trouvent en concurrence avec banques privées, asset managers, cabinets de conseil et autres institutions pour attirer leurs talents.
Le Global Family Office Report 2026 de J.P. Morgan identifie précisément la compétition pour les talents comme l’un des facteurs de hausse des coûts : pour les family offices gérant plus d’un milliard de dollars, les coûts opérationnels annuels moyens dépassent désormais 6,6 millions de dollars, sous l’effet notamment de la sophistication croissante des équipes et des ressources nécessaires.
Mais cette compétition ne concerne pas uniquement les experts financiers.
Dans l’hospitality haut de gamme, McKinsey aboutit à une conclusion particulièrement éclairante : à mesure que les équipements et les standards physiques deviennent plus facilement reproductibles, la culture d’excellence portée par les collaborateurs devient l’un des principaux facteurs de différenciation.
La personnalisation accentue encore cette exigence. Selon McKinsey, la Gen Z accorde 2,5 fois plus de valeur au service personnalisé que les baby-boomers dans le voyage.
Le référentiel évolue donc : expertise, intelligence relationnelle, capacité d’adaptation, compréhension culturelle, maîtrise technologique, attention au détail, jugement et capacité à gérer l’exception doivent de plus en plus coexister.
C’est ce nouveau référentiel qui sera au cœur de la première conversation de NOVA, « Talents & compétences de rupture : l’émergence d’un nouveau référentiel », avec Natalia van Endert Mensdorff-Pouilly de Pictet Wealth Management, Gwen Le Bot de Bonhams, Victoria Harel de l’Hôtel Plaza Athénée et Marta Marcheva de Sup de Luxe Paris.
L’IA ne réduit pas nécessairement la valeur de l’humain. Elle la déplace.
Une autre transformation traverse désormais tous ces secteurs : l’intelligence artificielle.
Elle automatise progressivement une partie de l’analyse, de la recherche, du reporting, de la préparation, du traitement des données ou de la personnalisation.
Pour les organisations premium, la question n’est donc plus uniquement de savoir ce que l’IA saura faire, mais ce qui prendra davantage de valeur lorsque tout le monde disposera d’outils comparables.
Le jugement, l’écoute, la créativité, l’intelligence émotionnelle, la compréhension d’un contexte familial complexe, l’anticipation d’une attente non formulée ou la capacité à créer une relation de confiance deviennent alors des actifs particulièrement stratégiques.
Cette transformation des organisations, des compétences et du leadership structurera la deuxième conversation, « Construire l’entreprise de la prochaine décennie : leadership, compétences et transformation », avec Romain Gossent de Lombard Odier, Claire Silva d’AG2R La Mondiale, Mathilde Meunier de Guerlain et Pierre Aronoff-Bourgeot de CHANEL Parfums.
L’expérience client se construit d’abord à l’intérieur
C’est peut-être sur ce terrain que le dialogue entre finance, luxe et hospitality devient le plus instructif.
McKinsey, après avoir interrogé des dirigeants passés par certaines des plus grandes références mondiales de l’hôtellerie de luxe, résume ainsi l’enjeu : « People make all the difference in service industries. » Autrement dit, dans les métiers de service, ce sont les personnes qui font la différence.
Les meilleurs hôtels ne se distinguent plus seulement par leurs infrastructures. Ils cherchent à créer une culture permettant aux équipes d’anticiper les besoins, de dépasser les attentes et surtout de disposer de suffisamment d’autonomie pour personnaliser réellement le service.
Le parallèle avec la gestion de fortune est intéressant. Malgré les investissements technologiques considérables du secteur, seuls 17 % des HNWI estiment aujourd’hui bénéficier d’une expérience de conseil réellement fluide et personnalisée, selon le World Wealth Report 2026 de Capgemini.
Dans les deux cas, la technologie constitue une infrastructure. Mais l’expérience finale reste largement déterminée par la manière dont une organisation donne à ses collaborateurs les compétences, l’information, la culture et l’autonomie nécessaires pour l’incarner.
Cette articulation entre l’interne et l’externe sera au centre de « Expérience employé & expérience client : vers un même niveau d’excellence dans les mondes premium », avec Maite Amostegui de Kering, Stéphane Voyer d’Edmond de Rothschild, Nicolas De Gols du Shangri-La Paris et Philippe Lemoine de Christie’s.
Une centaine de décideurs pour croiser les modèles
C’est cette confrontation des pratiques qui constitue la singularité de la matinée.
La conférence sera volontairement limitée à 100 participants, principalement DRH, membres de Comex et dirigeants People & Talent. Parmi les inscrits figurent déjà des représentants de BlackRock, LVMH, Dassault Systèmes, ST Dupont, La Prairie, Amundi, Van Cleef & Arpels, Pictet Wealth Management, CHANEL, Guerlain, Allianz, ou encore First Abu Dhabi Bank...
Trois univers, en particulier, ont beaucoup à apprendre les uns des autres.
Les family offices et la banque privée travaillent sur la confiance, la confidentialité et la continuité d’une relation parfois multigénérationnelle. Le luxe maîtrise la transmission des codes, la désirabilité et la capacité à renouveler une marque sans en diluer l'identité. L’hospitality a poussé très loin la culture du service, l’attention au détail et la personnalisation de l’expérience.
À mesure que les technologies deviennent accessibles à tous, leur point commun apparaît plus clairement : leur niveau d’excellence dépend directement des femmes et des hommes capables de transformer une promesse de marque en expérience réellement vécue.
NOVA – Matinée Capital Humain
15 octobre 2026 – Automobile Club de France, Paris
Conférence limitée à 100 participants – Paris, Luxembourg, Genève.
Inscriptions : https://event.humakina.com/e/hr-evolution-paris-2026
Sources : UBS, Global Family Office Report 2026 ; J.P. Morgan Private Bank, Global Family Office Report 2026 ; McKinsey & Company, How the world’s best hotels deliver exceptional customer experience ; Capgemini Research Institute, World Wealth Report 2026.
