Les chiffres donnent le vertige. Selon Cerulli Associates, quelque 124 000 milliards de dollars devraient changer de mains d’ici 2048 aux seuls États-Unis, dont environ 105 000 milliards à destination des héritiers, plus de la moitié de ce volume provenant de familles déjà classées HNW ou UHNW. Les méthodologies divergent et les estimations varient fortement d’une étude à l’autre, mais l’ordre de grandeur ne fait plus débat : nous entrons dans une décennie de transmission sans précédent.
Or ce transfert soulève des questions que ni un acte notarié ni une optimisation fiscale ne suffisent à régler. Comment préparer des héritiers à reprendre des patrimoines devenus multi-actifs et internationaux ? Comment concevoir des structures capables d’évoluer avec les familles et leur mobilité ? Et surtout, comment transmettre non seulement des actifs, mais la vision, la logique d’investissement et les convictions qui ont présidé à leur construction ?
À mesure que les patrimoines se complexifient, la transmission cesse d’être un simple passage de relais. Elle devient un travail de mise en lisibilité.
Pour en parler, Hubfinance a rencontré Benoit de Changy, CEO et Conducting Officer -Risk & Compliance, et Adela Baho, Conducting Officer - Portfolio Management, chez Vault Asset Management.
Face à des patrimoines familiaux devenus multi-actifs et internationaux, à quel moment la génération suivante peut-elle perdre le fil ? Est-ce une question de complexité, ou de compréhension de ce qu’elle est appelée à reprendre ?
Benoit de Changy : Je ne crois pas qu’il y ait un véritable décrochage. C’est avant tout une question d’éducation.
Dans les familles que nous accompagnons, on observe souvent qu’une personne de la génération suivante prend naturellement le relais. Le sujet n’est donc pas une rupture entre deux générations, mais plutôt l’écart qui se creuse entre des frères et sœurs dont le niveau d’implication diffère.
Certains reviennent après une carrière internationale pour reprendre un rôle clé dans la gestion du patrimoine familial. D’autres suivent des parcours totalement différents et ne souhaitent pas s’y investir. Cette asymétrie doit être anticipée dans la gouvernance, faute de quoi elle se transforme en tension au moment du transfert.
Finalement, le véritable défi apparaît parfois dans l’autre sens : lorsque la génération fondatrice doit accepter de transmettre progressivement les responsabilités. Les outils évoluent, les usages aussi, et ce passage de relais doit être accompagné.
Avec des patrimoines toujours plus diversifiés, le défi vient-il de la multiplicité des actifs ou de l’absence d’un fil conducteur ?
Adela Baho : Tout dépend du profil de la famille. Certaines connaissent parfaitement les marchés financiers, d’autres beaucoup moins. Notre rôle n’est pas de remplacer le conseil patrimonial ou successoral, mais d’accompagner la construction des différentes briques d’investissement.
Nous cherchons précisément à préserver de la flexibilité dans cette construction. Selon les besoins, certaines poches seront investies en actifs liquides, d’autres en actifs alternatifs ou immobiliers.
L’objectif est que chaque brique conserve une cohérence propre et puisse évoluer indépendamment des autres. Cette approche facilite non seulement la gestion, mais aussi la transmission future : on peut céder, réorienter ou ouvrir une poche sans remettre en cause l’ensemble.
Vous partagez tous les deux l’idée que le reporting doit servir la transmission, et pas seulement le contrôle. À quoi ressemble un reporting pensé pour un enfant ou un petit-enfant qui découvre le patrimoine ?
Benoit de Changy : Aujourd’hui, le reporting est principalement conçu comme un outil de contrôle. Notre ambition est de le rendre beaucoup plus simple à comprendre.
J’aime prendre l’exemple d’un système de feux tricolores. Une personne qui ne maîtrise pas les marchés financiers doit pouvoir identifier immédiatement ce qui fonctionne normalement, ce qui mérite une attention particulière et ce qui nécessite une discussion.
L’objectif n’est pas uniquement de produire des chiffres : c’est de créer un dialogue.
Adela Baho : Demain, le reporting devra aller plus loin encore. Il ne devra pas seulement expliquer ce qu’une famille possède, mais pourquoi elle le possède.
Chaque investissement raconte une histoire. Pourquoi cette participation a-t-elle été acquise ? Pourquoi conserver une exposition importante à l’immobilier ? Pourquoi être entré dans une société non cotée à un moment donné plutôt qu’un autre ?
Cette dimension narrative deviendra essentielle. Les générations futures devront comprendre la logique des décisions prises avant elles, et pas seulement leur valorisation financière. C’est la différence entre hériter d’un portefeuille et hériter d’une stratégie.
Avec des familles toujours plus internationales, quels sujets de conformité ou de structuration peuvent compliquer une transmission ? Que faudrait-il anticiper bien plus tôt ?
Benoit de Changy : Le premier piège reste le calendrier.
Les familles qui viennent vers nous ont généralement engagé une réflexion depuis plusieurs années. Structurer un véhicule familial demande du temps. Nous rencontrons pourtant encore des situations où certaines décisions sont prises trop tard, ce qui limite fortement le champ des possibles.
La mobilité internationale complexifie également les choses. De nombreux pays mettent en place des dispositifs de type exit tax, et ces régimes évoluent vite. Il devient indispensable de les anticiper.
Mais le véritable défi est ailleurs : personne ne sait aujourd’hui où vivront les générations suivantes dans vingt ou trente ans. C’est pourquoi il faut construire des structures suffisamment robustes pour absorber ces évolutions sur le long terme.
Comment concilier une structuration robuste et la flexibilité dont les familles auront besoin demain ?
Benoit de Changy : Notre approche consiste précisément à préserver cette flexibilité, tout en restant dans un cadre réglementaire très exigeant.
Chaque famille poursuit des objectifs différents. Certaines recherchent davantage de liquidité, d’autres privilégient l’immobilier ou le private equity sur des horizons beaucoup plus longs. L’enjeu est de construire un véhicule capable d’accompagner ces besoins sans devoir être entièrement repensé à chaque évolution.
Adela Baho : C’est tout l’intérêt de certains véhicules luxembourgeois. Nous pouvons créer plusieurs compartiments au sein d’une même structure : immobilier, private equity, actifs liquides…
Lorsqu’une famille souhaite faire évoluer une partie de son patrimoine, elle n’est pas contrainte de remettre en question l’ensemble du véhicule. Cette modularité facilite autant la gestion quotidienne que la transmission future — et, le moment venu, l’allocation entre branches familiales.
Vault se positionne clairement auprès des family offices. Qu’apporte un AIFM régulé à une structure qui dispose déjà de ses propres équipes ?
Benoit de Changy : Un family office fait bien deux choses : il connaît la famille, et il connaît ses actifs. Ce qu’il ne veut pas devenir, c’est une usine opérationnelle et réglementaire.
Or c’est exactement ce que la complexité actuelle exige : valorisation d’actifs illiquides, gestion des risques, conformité, lutte anti-blanchiment, reporting aux autorités, obligations de transparence… Ces exigences ne cessent de s’alourdir, et elles demandent des compétences que la plupart des family offices n’ont pas vocation à internaliser.
Notre vision est d’être cette colonne vertébrale opérationnelle et réglementaire. Le family office garde la relation familiale et la décision d’investissement ; nous prenons en charge le cadre qui les rend exécutables, contrôlables et durables. Ce n’est pas une délégation de pouvoir, c’est une délégation de charge.
Concrètement, qu’est-ce que cela change pour une famille ?
Adela Baho : Cela change trois choses.
D’abord la lisibilité. Un patrimoine dispersé entre plusieurs banques, plusieurs juridictions et plusieurs classes d’actifs devient très difficile à lire. Le regrouper dans un véhicule régulé et compartimenté permet d’obtenir une vue consolidée, avec une méthodologie de valorisation cohérente d’une poche à l’autre.
Ensuite la gouvernance. Un fonds impose une discipline : une politique d’investissement écrite, un processus de décision documenté, des contrôles indépendants. Cette discipline, souvent perçue au départ comme une contrainte, devient un actif au moment de la transmission. L’héritier ne reprend pas une pratique orale, il reprend un cadre.
Enfin l’égalité de traitement entre branches. Lorsque le patrimoine est structuré en compartiments et en parts, la répartition entre héritiers devient une question technique plutôt qu’une négociation sur la valeur de chaque bien.
Est-ce réservé aux très grandes familles disposant d’un family office structuré ?
Benoit de Changy : Non, et c’est un point important. Beaucoup de familles entrepreneuriales n’ont pas, ou pas encore, de family office formalisé. Elles se retrouvent avec un patrimoine devenu professionnel, géré avec des moyens qui ne le sont pas toujours.
Pour elles, un véhicule régulé et une infrastructure externalisée offrent l’accès à un niveau d’exigence institutionnel sans avoir à construire une équipe interne complète. C’est aussi une manière de professionnaliser progressivement, à mesure que la famille grandit.
Adela Baho : Et pour les family offices déjà structurés, la logique est différente : il s’agit de libérer leurs équipes. Une équipe de trois ou quatre personnes qui passe une part significative de son temps sur des tâches administratives et réglementaires ne la passe pas sur l’allocation, la sélection de gérants ou la préparation de la génération suivante. Notre rôle est de leur rendre ce temps.
Nouveaux actifs, mobilité internationale, intelligence artificielle, exigences de transparence : quels seront les principaux défis de la transmission patrimoniale dans les vingt-cinq prochaines années ? Les familles sont-elles préparées ?
Adela Baho : Nous sommes au début du plus grand transfert de patrimoine de l’histoire. Les études publiées convergent sur un point : des dizaines de milliers de milliards de dollars changeront de mains dans les deux prochaines décennies. Les familles doivent commencer à préparer cette transition dès aujourd’hui.
Notre rôle sera d’apporter des structures suffisamment flexibles pour accompagner cette évolution dans la durée. Mais la préparation des générations futures sera tout aussi déterminante que la structuration des véhicules d’investissement. Plus les patrimoines se diversifient, plus il devient essentiel de donner aux héritiers les clés de lecture nécessaires pour comprendre les décisions prises aujourd’hui — et pour les prolonger.
Benoit de Changy : L’autre grand défi sera celui de l’accès à l’information.
Les nouvelles générations ont grandi dans un environnement où tout est immédiat. Elles veulent pouvoir interroger leur portefeuille, comprendre une position, obtenir une réponse en quelques secondes. Nous travaillons déjà sur des modèles intégrant l’intelligence artificielle pour répondre à cette attente.
Mais notre métier reste un métier régulé. Produire une information fiable, réaliser les contrôles nécessaires, respecter les obligations de conformité : tout cela demande du temps. Le véritable enjeu sera de concilier cette attente d’instantanéité avec les exigences de sécurité qui protègent justement les patrimoines.
