La transmission familiale est souvent abordée sous l’angle patrimonial, juridique ou fiscal. Pourtant, derrière une entreprise, un patrimoine ou une succession, il y a aussi une famille, son histoire, ses équilibres, ses valeurs et parfois des sujets qui n’ont jamais véritablement trouvé leur place dans la conversation.
C’est précisément sur cette dimension que se concentre Sovia Generations, fondée par Bo Huang. Issue de la finance et du family office, elle accompagne les familles dans leurs réflexions autour de la gouvernance familiale, de la transmission et de la préparation de la Next Generation.
Une approche qui ne cherche pas à se substituer aux expertises existantes, mais à les compléter en donnant davantage de place au dialogue, à la compréhension des dynamiques familiales et à la préparation des décisions.
Vous avez évolué dans l’univers de la finance et du family office avant de créer Sovia Generations. Qu’est-ce qui vous a amenée à développer une approche dédiée à la gouvernance familiale et à la transmission ?
Mon parcours dans la finance et le business development m’a amenée à rencontrer de nombreuses familles et family offices, notamment en Suisse, au Luxembourg, à Monaco, mais aussi en Asie.
Au fil de ces échanges, j’ai constaté à quel point les questions de gouvernance familiale pouvaient être déterminantes dans les problématiques de transmission, tout en restant parfois moins structurées que les sujets patrimoniaux ou financiers.
Ma formation au métier de multi-family officer auprès de l’AUREP en partenariat avec l’Association Française du Family Office a renforcé cette conviction. Une partie importante de cette formation est consacrée à la gouvernance familiale, au dialogue avec les familles et à la compréhension des enjeux intergénérationnels.
Cela m’a confortée dans une idée simple : avant de réfléchir à une solution de transmission, il faut d’abord comprendre la famille à laquelle cette solution doit répondre.
C’est précisément ce qui a donné naissance à Sovia Generations.
Mon approche s’inscrit également dans un parcours plus personnel autour de la compréhension des dynamiques familiales. Je me suis notamment formée à différents outils de développement personnel et à la psychogénéalogie. Je ne me positionne évidemment pas comme thérapeute : ce sont avant tout pour moi des outils de compréhension qui peuvent contribuer à mieux appréhender certaines dynamiques familiales.
On parle souvent de transmission sous l’angle patrimonial, juridique ou fiscal. Vous placez pourtant le dialogue familial au cœur de votre approche. Pourquoi cette dimension est-elle si importante, et que peut-elle changer concrètement pour une famille ?
Parce qu’une transmission ne se résume jamais complètement à une question technique.
Il existe de nombreuses façons d’organiser une succession ou une transmission. Les avocats, notaires et autres conseils de la famille sont là pour construire les solutions juridiques, fiscales et patrimoniales adaptées.
Mais il n’existe pas de solution universelle qui fonctionnerait de la même manière pour toutes les familles.
La meilleure solution est celle qui correspond à la famille, à son histoire, à ses équilibres et à ses projets.
Prenons une famille entrepreneuriale : le patrimoine peut être très largement constitué par la valeur de l’entreprise. La manière dont celle-ci sera transmise ou gouvernée aura donc des conséquences bien au-delà de la seule répartition des actifs.
Il faut aussi se demander qui souhaite reprendre, qui souhaite s’impliquer, qui souhaite conserver ses participations, quelles responsabilités chacun peut prendre et comment préparer la génération suivante.
La situation peut être encore plus complexe dans une famille recomposée, lorsque plusieurs générations et plusieurs histoires familiales se rencontrent.
Dans ces situations, prendre le temps de parler en amont peut éviter que certaines décisions ne soient découvertes ou interprétées trop tardivement.
Ce qui m’intéresse dans la gouvernance familiale, c’est justement cet espace situé entre les différentes expertises : permettre à la famille de mieux comprendre ses propres attentes pour ensuite permettre à ses conseils de construire les solutions les plus cohérentes.
Dans les familles entrepreneuriales, les attentes peuvent parfois diverger entre les générations : le rapport à l’entreprise, au patrimoine, aux responsabilités ou à l’avenir. Comment accompagnez-vous ces situations pour permettre à chacun de trouver sa place et construire une vision commune ?
Je commence toujours par essayer de comprendre la situation dans son ensemble.
Dans une entreprise familiale, trois cercles se croisent : la famille, l’entreprise et l’actionnariat.
Une même personne peut être à la fois membre de la famille, actionnaire et dirigeant. Une autre peut être actionnaire sans travailler dans l’entreprise. Une autre encore peut ne pas avoir de rôle opérationnel mais avoir une influence importante dans les décisions familiales.
Il est donc essentiel de comprendre la place de chacun et la manière dont ces différents rôles peuvent évoluer avec les générations.
Dans certaines situations, je suis recommandée par un notaire, un avocat ou un banquier qui accompagne déjà la famille. Ce n’est pas une question de compétence, mais souvent de temps et de disponibilité : certaines situations nécessitent un espace spécifiquement consacré aux dynamiques familiales.
Je peux alors commencer par échanger individuellement avec les différents membres de la famille.
Cela permet parfois de faire apparaître ce qui n’est pas dit dans les discussions collectives : une inquiétude, une attente, une frustration, une envie de prendre davantage de responsabilités ou au contraire le souhait de ne pas s’impliquer dans l’entreprise.
Les non-dits sont souvent à l’origine de certains blocages.
L’objectif n’est pas de faire disparaître les désaccords. Une famille peut parfaitement avoir des visions différentes. Il s’agit plutôt de permettre à chacun de comprendre les positions des autres et de retrouver une capacité à dialoguer.
Lorsque cela est pertinent, nous pouvons ensuite mettre en place des conseils de famille, dans un cadre neutre, afin de revenir à des sujets communs : les valeurs de la famille, son projet, la relation à l’entreprise et la place de la Next Generation.
Cette réflexion peut ensuite être formalisée à travers une charte familiale ou des principes de gouvernance.
Votre parcours en family office et votre formation en psychogénéalogie nourrissent une approche singulière de la gouvernance familiale. Comment ces deux dimensions se complètent-elles dans votre accompagnement, et qu’apportent-elles à la compréhension des dynamiques familiales ?
Ces deux dimensions sont complémentaires, mais elles ne se situent pas au même niveau.
Ma formation en family office m’apporte une compréhension des problématiques de gouvernance, d’actionnariat, de transmission et de fonctionnement d’une famille entrepreneuriale.
La psychogénéalogie et les autres outils comme la sophrologie auxquels je me suis formée sont plutôt des outils de compréhension personnelle et de relations d’aide.
Mais je tiens à être très claire sur ce point : je ne suis pas thérapeute et Sovia Generations n’a pas vocation à l’être.
Ce qui m’intéresse, c’est de pouvoir mieux comprendre ce qui se joue dans une famille afin de créer les conditions d’un dialogue plus constructif.
Dans une transmission, les aspects émotionnels ne disparaissent pas parce que l’on entre dans une salle de réunion avec un notaire, un avocat ou un banquier. Ils font partie de la réalité familiale.
Les prendre en compte ne signifie pas remplacer l’expertise technique. Au contraire, cela peut permettre de mieux préparer le terrain sur lequel cette expertise va s’appliquer.
La préparation de la Next Generation occupe également une place importante dans votre approche. Comment peut-elle être anticipée ?
La transmission ne concerne pas uniquement celui qui transmet. Elle concerne aussi ceux qui vont recevoir, diriger, développer ou parfois choisir de ne pas poursuivre ce qui a été construit.
Être héritier ne signifie pas nécessairement être dirigeant.
Il faut donc pouvoir réfléchir suffisamment tôt à la place que chacun souhaite prendre, à ses compétences, à ses valeurs et à ses responsabilités futures.
Cette réflexion permet également de faire évoluer certains modèles.
Je travaille notamment sur la question de la place des femmes dans les successions familiales. Les choses évoluent, et l’on voit aujourd’hui davantage de femmes prendre la direction d’entreprises familiales. Mais certaines doivent encore construire leur légitimité dans des environnements où leur candidature n’était pas nécessairement envisagée naturellement.
La Next Generation ne doit donc pas être pensée uniquement en termes d’héritage. Elle doit aussi être préparée en fonction des aspirations et des capacités de chacun.
Votre expérience internationale vous amène également à travailler avec des familles dont les activités et les patrimoines dépassent les frontières. Qu’est-ce que cela change dans la gouvernance familiale ?
Cela ajoute une dimension culturelle et générationnelle importante.
J’ai vécu et travaillé dans différents environnements, notamment en Europe et en Asie, et j’ai pu observer des pratiques différentes de la gouvernance familiale.
Aujourd’hui, les familles sont très internationales. Une famille européenne peut développer une activité en Chine ou en Asie, tandis qu’une famille hongkongaise peut vouloir investir en Europe dans l’hôtellerie, l’immobilier ou d’autres secteurs.
Les générations elles-mêmes peuvent avoir des parcours très différents : certaines vivent en France, d’autres en Suisse, à Londres, à Hong Kong ou ailleurs.
La gouvernance doit donc pouvoir tenir compte de ces différences sans perdre ce qui constitue le socle commun de la famille.
C’est aussi pour cette raison que je considère que la compréhension culturelle fait partie intégrante de l’accompagnement.
Pour une famille qui souhaite préserver son patrimoine, ses valeurs et ses relations au fil des générations, par où commenceriez-vous ? Et quel conseil donneriez-vous à celles qui repoussent encore les conversations importantes ?
Je commencerais simplement par le dialogue.
Il n’y a pas de modèle parfait et il n’existe pas de solution standardisée qui pourrait être appliquée à toutes les familles.
Chaque famille doit trouver son propre ADN et construire une solution qui lui ressemble.
Cela suppose parfois d’accepter d’avoir des conversations qui ne sont pas faciles. De parler de la place de chacun, de l’entreprise, de l’argent, des responsabilités, mais aussi de ce que chacun souhaite pour la suite.
Attendre que ces sujets deviennent urgents ne facilite généralement pas les choses.
La gouvernance familiale permet justement de créer cet espace en amont, lorsque la famille dispose encore du temps nécessaire pour écouter, réfléchir et construire.
Au fond, préparer une transmission ne consiste peut-être pas seulement à organiser ce que l’on va transmettre.
Il s’agit aussi de réfléchir à ce que l’on souhaite préserver, à ce que l’on accepte de faire évoluer et à la manière dont la génération suivante pourra s’approprier cette histoire.
Une entreprise peut changer de dirigeant. Un patrimoine peut changer de forme. Les générations peuvent avoir des projets très différents.
Ce qui peut créer une continuité, en revanche, c’est la capacité d’une famille à définir ensemble ce qui compte réellement pour elle.
C’est peut-être là que se situe l’enjeu le plus profond de la transmission : ne pas seulement décider de ce que l’on laisse derrière soi, mais permettre à ceux qui viennent après de comprendre ce qu’ils reçoivent et de décider, à leur tour, ce qu’ils souhaitent en faire.
